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聘请和培养胜任产品生命周期三阶段工作的产品经理

2018-10-07 来源:本站

  Gartner发现随着各IT组织采用产品管理经营模式,到2023年,其中80%的IT组织将面临使命变更和结构重组。

  数字产品管理在其生命周期的不同阶段对于优先项、职责、和人才需求的重点大为不同。因此必须明白如何聘请和培养合适的产品经理而获得最佳业绩,能够帮助他们在数字产品早期阶段提升创新并理解客户需求、在数字产品后期成熟阶段最大化产品价值。

  应用领导者(Application leaders)身处一个瞬息万变的世界中;变化驱动力来自于他们所属企业的数字业务抱负及因此对优化和/或转型的重视,以及他们用于提供数字体验和软件解决方案的人员和技术中发生的大致相当的巨大变化。随着越来越多的公司转向以产品为中心的经营模式,应用领导者或数字业务领导者(digital business leaders)需要通过以下方式来确立并持续改进其产品管理能力:

  但是,应用领导者和产品经理如何确保为他们的产品和平台组合聘请和培养最佳人才组合(发明者与建设者或培育者)?Gartner观察到许多成功组织已用产品管理模式的实践和能力来建立生命周期产品管理的重要框架(如下所述),以培养更有效、更大范围、快速成长的产品管理能力。

  应用领导者应该首先将产品组合分类为前期、中期(成熟)和后期阶段产品。小型企业机构可能能够通过与利益相关者(例如产品管理和业务领导者)举行单次会议即可在白板上完成分类。大型企业机构则需要对产品组合进行更全面的调查,以评估产品与这三个阶段的匹配程度。

  在每个范围广泛的阶段中,最成功的产品经理展示不同的实践和能力组合,从而最大限度地提高产品成功率。我们按图一所示的一系列原型:发明者、创新者、建设者、培育者、照护者和处置者,标记这些组合。下一节将详细介绍这些原型。

  在拥有多款产品的大型企业机构中,利益相关者和产品经理采用数据驱动型决策基础,消除情绪以及中断其它方面的长期争论。采取明确的证据标准也有助于抑制一些人可能因为看到其产品被标记为“成熟”或“衰退”而产生的不满情绪。

  产品管理实践因产品成长、客户满意度以及可能从产品数据和分析中获得的其他洞察而有所不同。请参阅图二,了解这些指标在生命周期中如何变化的示例,为支持分析提供额外的证据。应用领导者或产品线领导者应该指导企业机构在评估产品生命周期组合和产品管理需求时使用此类指标。他们应该采用业务和技术利益相关者通用的语言。这些基于相同数据的洞察在告知有关产品策略改进和产品路线图优先排序的产品管理决策上发挥着重要作用。

  创建一组两个或三个与产品组合相匹配的产品管理文档,同时强调产品管理职能部门用于成功完成产品组合各大阶管理工作的技巧和实践。这些简档同时倾向于反映整个企业机构中个别产品经理的不同职业道路。但是,随着他们的职业发展,他们可能在大型团队中赢得晋升,或者基于他们展示的发明者或创新者典型能力和行为,继续为新产品组建新团队。

  首先了解图一中说明的广泛原型。您的产品管理文档将受到这些原型的启发,您甚至可能发现通过评估求职者具备其中一种原型特质的程度,可以更方便地选拔人才。但这些简档远不止概述这些原型,它们还可以为您提供更加详细的指导,而且您的人力资源部/人力资源管理部将需要聘请和培养这些人才。您最终可能继续构建有助于产品经理学习和获取针对自身渴望成为的原型而成功执行实践和展示能力所需的经验。

  对于大多数组织而言,两到三个产品管理文档或角色已经足够。除了图一提供的指导之外,您在确定各产品管理组需要拥有的技巧和实践时使用的更详细Gartner资源应该包括:

  各简档反映了人才的人员配置/聘请情况以及一组加权实践领域和能力,以确定该类型产品管理团队的使命(请参阅图三中的示例)。对于新产品,这可能是面向一个人的团队。对于更大或更成熟的产品,您可以使用团队简档,按团队成员的专长来创建多个人员配置/聘请简档,以侧重于产品管理使命的不同方面。如果在此阶段,产品管理团队负责人领导创建个别人员配置/聘请简档,则通常最好在将产品管理责任分配给团队中不同人员责任时体现他们的目标。

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